谁是高校数字化转型的主导者？-中国教育和科研计算机网CERNET

资讯

校园信息化

技术

资源与应用

产品与装备

信息服务

首页 > 教育信息化 > 校园信息化 > 高等教育

谁是高校数字化转型的主导者？

2026-04-02 中国教育网络

　　当前，我国正处在“十四五”规划收官与“十五五”规划谋篇布局的关键时期，也是教育数字化转型的重要窗口期。数字化转型不仅是技术升级，更是通过数字化手段系统性重塑组织的业务模式、工作流程与治理架构，以实现流程优化、数据驱动决策、降本增效，最终赋能高质量发展。

　　然而，伴随这一进程，一个根本性问题日益凸显：谁是这场深刻变革的主导者？这一问题的答案，直接关系到数字化转型的成效乃至成败。

现实困境：信息化部门的权责错位与战略缺位

　　过去二十年，随着人工智能、大数据等技术的迅猛发展，高校信息化建设的内涵已发生深刻演变：从初期以通网络、建机房、上系统为主要内容的技术保障工作，演进为触及管理变革的战略工程。“十四五”期间，信息化部门正加速从传统的技术保障角色向战略支撑角色转型，其在学校整体建设中的地位显著提升。

　　然而，本应成为发展核心引擎的信息化部门，大多仍面临结构性困境。作为技术支撑部门，信息化部门本质上仍属于教辅或直属单位，扮演着“非常重要却身处边缘”的服务者角色，难以深度参与学校核心战略决策。尽管“信息化是一把手工程”的理念被广泛认同，但在实践中往往难以落地。搭建技术平台、推动跨部门的业务流程优化和数据共享，几乎已经达到信息化部门的能力上限。

　　数字化转型的本质是一场深刻的管理革命。在此背景下，核心矛盾在于：作为技术支撑的信息化部门，如何能够真正牵头、引领学校的数字化转型，推动学科建设、教学模式创新与科研范式变革？这一矛盾直指高校信息化治理的结构性困境。

多元探索：现有组织模式的局限分析

　　为破解上述困境，各高校开展了多种组织模式的探索，但均存在一定局限：

　　CIO制度

　　CIO（首席信息官）制度被国内信息化界长期呼吁，并被视为理想治理体制。本世纪初，这一在欧美高校普遍流行（超过50%的美国高校设置了校级CIO岗位）的制度进入国内视野，其核心优势在于由进入校级领导层的CIO专职负责信息化战略，确保信息技术与学校发展目标同频共振。

　　然而，因国情与体制差异，时至今日，国内设立实职CIO的高校仍屈指可数，“分管副校长+信息中心主任”仍是主流模式。与专职CIO不同，分管校领导通常分管多项工作，信息化工作在其分管序列中往往被置于相对靠后的位置。

　　网络安全和信息化领导小组

　　为弥补CIO制度的缺失，各高校普遍成立了“网络安全和信息化领导小组”等集体决策机构。但调研显示，多数领导小组缺乏稳定的例会制度和固定执行团队，超过半数未进入常态化运作，更多仅发挥议事功能，在统筹规划与协调方面发挥的实际作用有限。

　　信息化部门“管办一体”

　　“管办一体”模式责任明确、沟通成本低、执行效率高。但同一部门既当“裁判员”又当“运动员”，易受诟病；且信息化部门从教辅单位转向管理机关十分艰难。

　　信息办+信息中心“管办分离”

　　通过设立独立的信息化管理办公室/信息化推进办公室履行管理职能，信息中心则专注技术与建设，可实现“管办分离”。该模式的优点是职责清晰，能形成制约和监督，但两部门独立易导致建设思路不一、协同困难，甚至出现推诿扯皮的情况。“管办分离”更多是基于内控要求的部门分工，信息办的校级统筹能力依然有限。

　　挂靠党办校办

　　通过挂靠党办校办，借助其权威进行协调。但办公室业务繁忙，缺乏专业信息化管理能力和专职团队，管理效果往往不尽人意，统筹能力依然有限。

　　机构调整与形式更名

　　在从“十四五”向“十五五”过渡的关键期，部分高校正通过机构调整寻求发展突破口，推动信息化部门的数智化转型。如中央财经大学将网络信息中心、数字化校园建设办公室、教学技术服务中心合并之后更名为“智慧校园建设中心”；北京建筑大学将网络信息管理服务中心更名为“数字化与智算中心”；山东大学成立“数智化支撑研究院”，将原信息化办公室划入其中。

　　必须认识到，名称变更并非关键，核心在于角色定位与权责职能的真正转变。现有探索表明，简单的机构分合和更名难以从根本上解决信息化的战略统筹与引领问题。

破局之道：构建战略引领型的数字治理新架构

　　数字化转型的本质是从“技术问题”向“管理理念”的转变，数字化转型的成功，关键在于组织变革先行。组织架构创新必须遵循战略对齐、管办协调、数据驱动三大核心原则。

　　由此，引发出一个根本性问题：如果信息化部门作为技术支持部门自身难以承担数字化战略重任，那么在学校现有的组织结构中，哪个部门天然具备战略视野、全局观和协调权威，最适合与信息化能力结合，从而诞生真正的“数字化统帅”？

　　基于对高校治理结构的观察和思考，发展规划处（发规处）因以下独特优势而成为理想选择：

　　1.学校的“战略总参”：发规处是学校制定中长期发展战略（如“十四五”和“十五五”规划）的核心牵头部门，负责研判国内外高等教育发展趋势，为学校顶层设计提供决策依据，这使其天然站位前沿，具备全局视野。

　　2.资源配置的“建议者”：在学校最重要的资源，如“双一流”建设经费、专项经费、学科建设经费、编制岗位等资源的分配上，发规处通常负责制定分配方案或提供关键建议。虽然最终的审批权在决策层，但发规处的方案具有一定的参考性。

　　3.绩效评价的“裁判员”：发规处往往牵头构建学校、学院、学科的绩效考核评价体系，并组织评估，而评估结果与后续资源分配挂钩。

　　4.数据驱动的“中枢”：发规处负责双一流数据监测、高等学校教育事业统计等工作，依托数据来监测学校运行状态和战略执行状况，并评估学科发展。

　　基于上述分析，本文提出核心构想：将信息化部门的管理和战略规划职能与发规处进行深度整合，或许是破解信息化战略与学校整体战略“两张皮”问题的关键。此举能从战略制定源头植入“数字化基因”，使发规处充分利用数据和信息化手段，实现更加科学精准的战略决策。

　　这一构想的优势具体体现在以下3个方面：

　　1.战略协同性极大增强：发展规划处作为学校的“战略总参”，是学校顶层设计与中长期发展战略制定的核心牵头部门。将其与信息化职能整合，能从战略制定伊始就将数字化融入学科建设、人才培养、科学研究等核心规划中，实现CIO制度所倡导的技术战略与学校战略一体化的核心目标。

　　2.统筹权威性显著提升：借助发规处通过规划、资源配置（如“双一流”经费）和绩效评价来引导全校发展的“软权力”，能更有效地打破业务壁垒，解决信息化部门权威性不足的问题。

　　3.实现数据驱动决策的闭环：发规处需要数据来监测战略执行、评估学科发展、优化资源配置。融合信息化职能后，可以直接驱动数据治理和平台建设，构建起“数据—决策—执行—反馈”的精准治理闭环。发规处掌握了学校的“数字神经系统”后，方能真正实现以数据驱动决策。

实践验证：上海交通大学的先锋实验

　　令人振奋的是，上海交通大学早在2020年就已率先实践规划发展处、重点建设办与信息化推进办公室合署办公的模式。这一案例不仅验证了上述构想的合理性，更提供了一个宝贵的“先锋实验”样本。

　　上海交通大学的实践证实了该模式具备极强的战略协同性和统筹权威性，能将数字化深度融入学科规划，并有效打破部门壁垒。因此，上海交通大学的“十四五”规划赋予信息化方面的权重和系统性远高于其他“双一流”高校。凭借其前瞻性的战略布局和独特的组织架构创新，上海交通大学的信息化建设在过去几年里发展迅猛，已稳居国内高校的第一梯队，在许多方面被视为引领者和标杆。其组织架构和治理模式确保了信息化战略与学校核心业务（学科发展、人才培养）发展的高度一致性，开辟了一条“战略引领型”的信息化道路，用实践证明了“数字化转型首先是组织变革”这一理念，为其他志在通过数字化实现战略突围的高校，提供了极具参考价值的路径。

攻坚之难：现实挑战与深层阻力

　　然而，一个更值得深思的问题随之而来：既有成功先例，且具明显优势，为何这种“发规处+信息办”的模式在国内高校中比CIO制度更为罕见？本文认为主要原因有以下几点：

　　1.发规处自身的权力依赖性强：发规处的“软权力”高度依赖学校主要领导的支持和重视。若顶层支持不足，极易沦为“写材料的部门”，整合信息化职能后也可能无力协调，反而增加内部摩擦。

　　2.文化与职能融合难度大：发规处擅长宏观战略，而信息化部门注重技术逻辑与项目执行。将两者融合，需要跨越文化与认知鸿沟，对领导者的复合型能力要求很高。

　　3.行政体制改革的复杂性高：将两个处级部门合并或深度整合，涉及机构调整、编制、人员安排等复杂的行政程序，需要强大的改革决心和顶层推动力。

　　4.路径依赖与风险规避：对于大多数高校而言，推行此模式是一项颠覆性的组织创新，而在既有“管办分离”或“管办一体”框架下进行优化是更稳妥、阻力更小的选择。

结论：从“知易行难”到“勇敢破局”

　　综上所述，将信息化职能整合至发规处的构想，是基于对高校治理逻辑的深入分析，并已有成功案例验证。当传统信息中心难以撬动全局时，将信息化战略指挥权上移至“战略总参”发规处，是一条现实且有力的突破路径。

　　上海交通大学的成功案例证明了该模式的巨大潜力，而其罕见性则揭示了改革的艰巨性。这条路径知易行难，而任何深刻的组织变革，挑战的都不仅是技术层面的整合，更是组织的决心与架构的智慧。

　　数字化转型已进入深水区，展望“十五五”，高校信息化部门必须完成从“管网管机”的技术提供者向“引领育人生态”的战略合作者的根本性转型。期待更多高校在治理结构上勇敢破局，无论是采纳CIO制度，还是探索“AI+”或“发规处+信息化”模式，其核心目标都是构建权责对等、更具战略规划能力的新型信息化治理架构，实现从“技术赋能”向“战略引领”的跨越，最终构建支撑高质量人才培养和现代化治理的智慧教育新生态。

　　来源：《中国教育网络》2025年11月刊

　　作者：刘明刚（中央财经大学智慧校园建设中心）

　　责编：胡暄悦

　　特别声明：本站注明稿件来源为其他媒体的文/图等稿件均为转载稿，本站转载出于非商业性的教育和科研之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如转载稿涉及版权等问题，请作者在两周内速来电或来函联系。