教育数字化是建设教育强国的重要支撑，更是新时代高校实现高质量发展的必由之路。习近平总书记曾强调“教育数字化是我国开辟教育发展新赛道和塑造教育发展新优势的重要突破口”，《教育强国建设规划纲要（2024～2035年）》《关于加快推进教育数字化的意见》《“人工智能+教育”行动计划》等一系列政策相继出台，充分表明教育数字化已成为国家教育发展的关键战略。如何主动顺应数字化浪潮、加快转型步伐，是每所高校必须直面并解决的问题。

 

 

　　应用系统建设分散，资源利用低效

 

　　管理逻辑与技术落地存在矛盾。高校管理场景差异显著、复杂度高，部分管理逻辑缺乏梳理与统筹，技术实施方难以把握整体管理思路，从根源上导致应用系统建设分散等问题。

 

　　分散建设问题突出。业务部门为解决紧迫的单项业务需求而单独建设系统，体系化、整体性考虑不足，导致系统之间难以互联互通；不同承建商技术支持能力参差不齐，限制系统后期升级拓展。

 

　　校院二级应用系统协同不畅。学校虽已建设覆盖办公、教务、人事的各类业务系统，但仍难以适应各学院个性化业务流程，导致各学院为解决自身痛点重复建设同类应用，且无法与校级系统打通。

 

　　“小散弱”存量系统较多。应用系统入口多且分散难寻，部分老旧版本未及时下线，影响系统运行效率和师生体验。

 

　　业务数据尚未贯通，标准体系缺失

 

　　缺乏全局性数据供应链设计。已建成的数据中台虽可实现部分数据共享交换，但各业务系统之间仍为“点对点”对接，同一业务链条上的数据无法自动流转，师生仍需在多个系统间重复操作，尚无稳定的数据服务机制。

 

　　缺乏覆盖全校的统一数据资源目录和数据标准体系。缺少对数据准确性、完整性、一致性等质量管控方式。

 

　　数据应用建设不彻底。缺乏完善的呈现形式，未能打通服务师生的“最后一公里”，导致数据应用成效无法直接惠及师生。

 

 

 

　　数据治理权责不清。数据治理牵头推进部门因缺乏技术力量，难以深入具体业务协调推进；信息化部门因缺乏明确授权和统筹协调机制，难以推动具体工作落地实施。

 

　　缺乏常态化组织保障。数据治理工作多依赖临时项目开展，项目结束后又回归原状；许多工作由信息化部门单向推动，业务部门缺乏固定对接人员和常态化参与机制，缺乏持续性的组织保障。

 

　　业务驱动支撑不足。业务部门虽普遍认可数据治理的重要价值，但因未纳入刚性工作需求，在人力、物力、财力等方面投入保障不足；同时，部分单位对数据成果运用存在顾虑，协同配合积极性不高。

 

 

　　业务部门技术力量薄弱。许多信息化工作由行政人员兼职承担，而他们往往缺乏专业知识，且投入信息化工作的时间和精力不足。

 

　　部分人员对信息化部门业务理解不足。信息化员工长期深耕技术领域，对具体业务流程、管理逻辑、用户习惯了解不深，难以精准对接业务需求，存在“你说你的技术，我讲我的业务”的“两张皮”现象。

 

　　缺乏熟悉高校管理逻辑的战略管理人才。大多技术运维人员的知识结构单一，对学校信息化发展全局缺乏系统性思考和整体把握，难以提供战略层面的决策支持。

 

 

　　高校要以综合改革思维统领全局，从领导机制、决策体系、机构设置、规划布局、建设机制、运维机制、队伍建设、考评体系八个维度协同施策，探索搭建全链条、全流程、全体系的数字化转型推进新格局（如图2所示）。

 

 

　　强化领导机制，狠抓统筹建设实施

 

　　坚持党对信息化建设的全面领导，构建“决策层—协调层—执行层”统一领导机制。

 

　　决策机构：全面统筹推进信息化建设工作，负责战略决策、统筹协调与重大问题裁决；

 

　　议事协调机构：牵头组织推进各项信息化建设任务，统筹跨部门业务协同，督促工作落实；

 

　　执行体系：由主责单位牵头、信息化部门技术支撑、成员单位协同，共同推进跨部门系统整合与流程再造。

 

 

　　搭建需求导向、专业赋能、流程合规、权责分明的决策体系，按照分级决策、分工负责的原则，进一步完善分级决策运行机制，切实规避无序投入、重复建设等问题。

 

　　在分级决策基础上，可建立配套专家咨询会、技术工作专题会、商务合同专题会的辅助决策体系，提供专业、全面、多视角的决策参考依据。

 

 

　　信息化部门应对标数智化建设专业要求，调整职能配置、内设机构、人员编制，厘清管理与建设运营权责边界，建立“管办分离、建管协同、专业支撑、高效保障”的运行模式。

 

　　信息化部门应与学校信息化建设的决策和统筹部门形成权责明晰、衔接顺畅的工作闭环，实现“业务部门定规划、提需求、督成效，技术部门强建设、优服务、保安全”的管办分离格局。

 

　　信息化部门应提前介入学校各类信息化项目的规划论证和方案设计等环节，并建立全流程建管协同机制。

 

　　秉持规划先行、调研先行、集群化建设、分步实施的建设思路，强化顶层统筹与整体协同，确保建设方向、资源配置、实施路径步调一致。

 

　　以学校整体规划为遵循，在充分调研国内外高水平高校信息化建设典型案例与业界成熟经验的基础上，系统编制信息化建设专项工作规划，逐项制定可落地、可考核、可追溯的项目实施方案，从源头杜绝碎片化建设与重复投入。

 

　　还要形成通过总体规划引领项目规划、项目实施检验规划成效、实施反馈反哺规划优化的闭环机制，建成自上而下、衔接紧密、动态完善的全链条规划体系。

 

　　统筹建设机制，推动科学有序建设

 

　　坚持统筹规划，明确项目建设总体原则。坚持“相关业务上下左右贯通一体化建设，同类业务通用平台统一建设，特色业务单独建设”的基本原则，明晰应用系统整体建设蓝图，合理把控信息化项目实施节奏与建设时序。

 

　　坚持分类施策，规范应用系统建设模式。针对不同类型系统采取差异化治理策略（如图3所示）：

 

 

　　（1）集中化整合，解决部门内分散业务系统问题。将同一部门内多个分散系统的功能整合至统一门户，实现同部门内业务的集中管理。

 

　　（2）一体化贯通，解决跨部门割裂业务系统问题。对于业务流程相互关联但系统割裂的应用，根据办事流程打通数据链路、重构应用逻辑，实现“一件事一次办”。

 

　　（3）通用化建设，解决同类业务重复开发问题。对于不同部门存在相同或相似业务需求的情况，建设通用功能版本平台以供使用，已建成的同类系统逐步迁移至通用平台。

 

　　（4）严控新建，通过统一平台建设小功能。经严格审批后确需新建的系统，需满足“在学校应用系统建设规划中”“业务需求明确”“符合学校数据标准和架构规范”三个条件；其他小微需求可引导部门使用校级低代码开发平台自行搭建。

 

　　坚持数据驱动，深化数据治理应用机制。借助全域数据平台底座与数据治理长效机制（如图4所示），推动数据治理从被动支撑到主动赋能转变：

 

 

　　（1）完善“一标准、一中台、一门户”的数据平台体系。构建覆盖全校业务领域的统一数据标准体系，通过数据中台，实现全域数据应收尽收与标准化高质量数据集建设，面向师生提供数据服务门户，让数据找得到、看得懂、用得上、有价值。

 

　　（2）持续优化数据平台服务能力。不断增强数据中台平台的数据汇聚能力，建设数据指标平台，按照“先核心后普通、先新建后存量”的原则，逐步实现各业务系统数据进中台。

 

　　（3）释放数据价值，赋能学校治理。持续优化数据门户服务，构建多层级数据驾驶舱，建设自助式数据看板工具，建立数据订阅推送机制，满足用户个性化数据需求。

 

　　坚持业技融合，健全协同联动建设机制。针对重大信息化项目，由业务部门管理人员与信息化部门技术骨干担任双项目经理，业务部门确定业务逻辑、应用需求并提供业务数据，信息化部门依据需求开展架构设计与研发建设。

 

　　健全运维机制，整合力量提升效能

 

　　构建校级集中运维为主、二级单位辅助运维为辅、信息化部门统一监管的信息化项目运维体系。学校统一规划建设、跨部门通用的关键信息系统由信息化部门集中统一运维。

 

　　二级单位自主建设、业务场景单一、规模较小的特色小微应用及简易功能模块，实行“谁建设、谁使用、谁运维”的原则，由二级单位承担基础运维工作，并将该类项目须纳入学校信息化运维管理体系，由信息化部门实施统一监督、指导与规范管理。

 

 

　　形成“校级引领方向、基层落地实施，运行保障稳定、派驻贯通业务”的协同工作格局，构建“编制在信息化部门、工作在业务一线、考核双线协同、价值深度融合”的信息化专员派驻服务机制，提升需求管理质量、加快问题响应速度，从根源上破解技术与业务“两张皮”困境。

 

　　聘请校内外专家人才组建高端队伍，共同负责顶层规划、方向把控、重大决策咨询，为信息化项目建设提供前瞻性建议。

 

　　加强信息化部门基层技术团队建设，扩充专业人才，定期组织技术培训交流，以更高水平推进信息化项目实施。

 

　　组建由运维人员、服务台人员构成的运行队伍，受理用户咨询并提供技术支持，持续改进服务质效。

 

　　构建信息化专员派驻制度，派驻人员扎根业务一线，负责各二级部门与信息化部门的衔接，承担需求翻译、数据治理、系统推广等职责。

 

 

　　信息化建设成效纳入二级单位年度考核重要指标。以考核倒逼责任落实、推动工作落地，形成目标明确、责任清晰、激励有效、督导有力的工作格局。考核评价内容应覆盖单位信息化工作推进流程、预算经费执行、系统落地成效、数据共享水平、网络安全责任、师生使用体验等方面。

 

　　实行“台账式管理、清单化推进”。强化全流程督办落实，定期通报进展、跟踪成效，将考核结果与单位资源配置、评优评先等直接挂钩，充分发挥考核评价导向作用，形成“制度约束、考核导向、激励牵引、督办闭环”的工作机制。