3 建立CIO人才培养制度

　　随着我国加入世贸组织，很多企业都需要通过信息化与世界接轨，因此信息化是一项迫在眉睫的重要工作。将企业信息化建设引向纵深发展的一个重要举措是建立CIO制度，尤其是建立ClO的人才制度；有力、有效的复合型人才队伍和人力资源保障体系是信息化建设中不可缺少的重要条件，与资金和技术相比，人的因素是第一位的。在信息化人才建设方面，我国已经过了20多年计算机软、硬件方面的人才培养，尚能满足企业信息化管理方面的基本需要。但是随着我国改革开放的逐步深化，企业还需要大量的高、精、尖信息化人才。2004年.国务院信息化工作办公室组成了综合调查组，展开“全国信息化与电子政务人才需求调查”。调查结果显示：各省市既懂信息技术又懂管理的人才奇缺，基本满足需求的占2.3%.存在97.7%的缺口。CIO是复合型人才，既要了解具体业务需求。又要精通信息技术与系统；既要有出色的战略眼光，又要有务实的组织管理才能。对于企业而言。要使得CIO可以进入领导核心层成员，必须提前予以选拔与培养。其实，ClO不是一个人的问题，而是一个机制问题。存在一个人才结构的问题。健全的CIO人才培养制度包括：CIO的选拔机制、考核机制、激励机制.这3个方面的内容体现了人力资源管理的核心内容。

　　3.1 现行的ClO培养政策与选拔机制

　　目前国内CIO的培养途径主要有两种：一种是从学校培养。主要以理论知识和基础知识为主，从本科生到博士生。首先是本科生，比如清华大学管理科学与工程系下面的信息管理专业。培养本科生的目标是培养系统分析人员。他们经过多年的培养之后成为企业的CIO。他们的知识结构也很清楚。不仅要学计算机，还要学管理。其次是硕士生、博士生。在信息化管理的基础上，更多地侧重于某研究领域中更为专业的知识点.但依然局限于理论方面。二是社会培养。虽然我国目前许多高校都设有信息管理专业.但无论从学科设置还是培养目标来看，都不能适应CIO人才的要求。因此，需要社会力量来补充。社会培养主要有政府或社会专门机构开设的CIO培训课程，如由北京金谷田经济顾问有限公司与劳动保障部中国就业培训技术指导中心合作的“企业信息管理师国家职业资格认证”的培训。对不同企业不同级别的CIO的需求，我们建议在选拔渠道上应有所区别(见表1)。

　　表1不同级别的选拔机制

　　高层管理级别的CIO更多的是来自企业自身的培养或直接在人力资源市场上外聘优秀的CIO。而技术主管级的就可以直接通过外聘方式得到。内部提拔可以提高下属的士气，同时增加员工的忠诚度。由于被聘者熟悉企业，能够迅速展开工作。因此只要选拔公平.就可以很快地进入工作状态。而外聘方式能够使得企业经常输入新鲜血液，由于主管级别的胜任能力更多的是通用的技能，因此，可以在人才市场上去寻找。    

　　在具体选拔方式上。由于CIO是复合型人才，因此在选拔时.考察的内容不仅仅局限于工作范围内的能力、技术、知识等因素。还需要考察他的个性、行为、爱好等其它因素.以评价其综合素质。看其是否符合企业长期发展的需求。例如：Coogle已经开始要求应聘者填写一份内容庞杂的网络调查，以便分析这些人的态度、行为、个性以及可以追溯到高中的个人经历这些五花八门的问题。从第一次对计算机感到兴奋的时间，到应聘者是否做过家教、是否建立过非营利性组织等。

　　此外，在对其个人能力进行倾向性选择时。高层管理者级别的CIO要注重其对企业业务的认知及其战略规划能力、协调能力；部门经理级CIO要注重其协调能力和IT知识的能力；而对于主管级CIO主要考察其IT能力、对IT发展趋势的理解以及如何将这些技术应用于本公司。

　　3.2 考核机制

　　绩效考核通常可以分为业绩考核和能力素质考核两个方面。业绩考核是结果导向的，是对已发生事情的考核，这种考核更关注于短期的效益：而能力素质考核是能力导向的，更关注其未来的绩效。

　　对于CIO绩效的考核.最大的挑战是如何量化的价值。一个软件、一套系统对企业业务部门工作效率的提升实在很难量化。随着IT越来越融人到各个部门的日常工作中去，IT的价值也越来越与这些工作紧密结合在一起，很难确定哪些绩效是由IT贡献的。因此，对于CIO的考核要将业绩和能力两方面相结合来考虑。如果仅从短期业绩的角度进行考核.可能很难得到合理的评价。对不同级别的CIO考核的内容应该有所不同，如主管级别的CIO更多地关注IT运营的成本和运营的稳定性、安全性。但随着CIO从主管级转变成部门级甚至是高层管理者时，其考核内容应该有所改变，过去的衡量指标如成本控制、IT运营、效率等问题应该逐渐降低考核的比重。在2006年IBM CIO领导力论坛所发布的《新锐CIO白皮书》显示：现在的CIO参与了更多的企业战略规划制定，相应地增加创新和企业发展以及人员和系统管理方面的比重。如对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献等。

　　此外，企业的信息化管理不仅仅是CIO一个人的事情。还要考虑CIO所管理的部门的发展。要想使信息人才队伍始终保持奋发向上的良好精神状态，要将CIO选拔培养年轻骨干、建立信息化团队作为绩效考核的内容，如CIO必须确定优秀的后备力量.并制定培养计划、培养制度等，把这些内容纳入CIO的绩效考核中。

　　3.3 激励机制

　　激励理论告诉我们：员工的工作能力和自然禀赋并不直接决定员工对企业贡献的大小.因为能力和禀赋的发挥受到员工动机的强烈制约，因此采取各种措施激发员工的工作动机成为人力资源管理的重要内容之一。

　　企业对于CIO的考核要和激励机制结合在一起，才能发挥作用。不同级别的CIO的激励因素是不同的，因此其激励因素也各有侧重，应物质激励与精神激励并举，激励与约柬并重(见表2)。

表2 不同级别的CIO的激励因素与激励机制

　　4 结语

　　随着信息化的逐步推进，企业正面ll蠡着全球化和新技术快速发展的挑战，企业内业务部门和利益相关者之间的界限正变得越来越模糊。由于业务战略和IT战略的逐渐融合。各部门之间必须进行更多协作和整合，从而使IT在整个企业范围内创造更多价值。CIO角色的重要性使他们逐渐成为关键的业务主管，并成为与CEO、其他高级管理者和业务主管共同应对变革的合作伙伴。因此，企业必须建立起与之相应的CIO人才培养机制，其内容主要包括选拔机制、考核机制和激励机制。只有建立了完整的CIO人力资源管理机制.才能真正发挥CIO的作用，使其成为企业业务创新的推动者。