不用再一遍又一遍打电话地核实、一条又一条地发邮件纠正规范，更不必四处辗转、奔赴全国各地审核查实。对中铁十八局的会计工作人员来说，现在的工作变得从容而有序。由于整顿了信息化平台，全面贯彻了集团“大财务”理念，公司的财务管理发生了巨大变化。用他的原话就是，“这招整合牌，打得真叫一个漂亮！”

　　大户人家的算盘不好打

　　逢山开路、遇水架桥，中铁十八局一路披荆斩棘，书写了无数建筑行业的大手笔。在四十多年的施工历程中，中铁十八局曾承担了30多项国家大型铁路工程建设；56项高速公路工程建设；众多水利水电工程和火电工程；100多项市政工程建设；大量城市轨道交通工程建设，300多项房屋建筑工程以及多项海外工程建设；特别是在桥隧施工中先后创造了10多项全国第一，被冠名为全国首批工程施工总承包特级企业。

　　蓬勃发展的公司业务规模，相继而来的财务管理工作量也与日俱增。由于工作性质的特殊性，建筑行业的财务管理工作更为艰辛。中铁十八局施工地域遍及国内30多个省市区300多个工点，资源动态分布，人员高度流动，如果依靠派出会计监察工作组、下级单位定期报表、传真汇报等传统的财务管理手段，不仅效率低下，而且由于各子分公司及项目指挥部账号分散，财务信息透明度和监控力度不足，不仅资金周转缓慢，而且很容易造成管理漏洞和资金分散。公司辖有8个分公司和若干个工程指挥部，大小会计主体共850余个、财会人员达1000多名，每月的汇报财报时，各分部门项目部都要自行录入凭证、计算出报表，通过邮件将报表传送到二级公司，再由二级公司审查整理，最终送至集团总部。

　　“一个报表经过一层审核就意味着无数的电话沟通、无数的邮件来往，以及相应的无数人力、物力的资源耗费。” 中铁二局会计工作者对当时的情况毫不避讳，直言单项的沟通模式存在着巨大的效率问题，“更重要的是，不规范！无法形成对领导决策有影响力的科学权威数据”。中铁十八局分子公司、指挥部、项目部遍布国内外，各自建立有自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台，统一提交的报表却存在着千差万别的形态。尤其是上级单位无法实时了解资金存量、分布情况以及大额资金流向，对异地资金的管理和监控缺乏有效信息手段，资金使用风险大。

　　“大财务”挥写大手笔

　　其实，所有问题最终都归结为一点——那就是财务管理流程没有有效集中。早在多年前中铁十八局就看到了问题根源，并对症下药提出了业界知名度颇高的“大财务”理念，旨在建立一套“集中于咫尺之内、控制于天涯之外”的信息化财务管理体系，整合内部流程打集中牌，强化集团财务监控，实现公司内部会计集中核算，最终达到财务管理由核算型向管理型过渡的目的。只是，现存的IT资源始终无力贯彻这一宏伟理念，以应用为单位建设的系统不仅存在主机、存储异构问题，致使管理复杂，更为严重的是，各系统林立造成了数据孤岛，信息资源难以共享，无法实施统一备份、数据抽取和远程容灾等高级应用，埋下了巨大的数据安全隐患。

　　“大财务”理念的实现，需要构筑一个稳定的、强大的信息化平台。